每一个企业老板新零售项目咨询我起盘，而身为一名专业的商业顾问，第一步就是要诊断、把脉，该项目究竟能不能做。
一、品牌影响力;
二、产品吸引力;
三、团队操盘力;
四、种子渠道资源
可每个指标5分，你们自己为自己打分，合计若是可以达到12分，你才具有起盘的可能。
很多的项目情况是，
品牌不到2分(新品牌了，完全是无知名度)
产品力绝大多数老板都为自己打了4分(也是因为是自己下了了巨大心血打造的产品)
团队力会打2-4分(团队力，是指操盘手与运营团队，对社交新零售的专业能力、实操与经验)
渠道(关键是指其代理商资源、规模与能力，很多还没有代理商，那就看老板自己所享有的潜在可转化的渠道资源)很多老板会为自己打0-2分，该指标一般非常客观——该指标是社交品牌最关键的指标。
可实际打分是，产品力的4分，我只会给他们2分，因为这些老板的对产品认知是一厢情愿——心理学上叫禀赋效应，通俗讲自家的孩子怎么看都好看啊!这些老板会讲我们家的产品，比市场上的竞品原料纯度更高，工艺更精细，效果更好…总之，各种“更”。
我的回答是，你和这些成功的竞品对比，对消费者来说，对渠道来讲，你的优势在何处?凭什么这些消费者会相信你?凭什么购买你的产品?凭什么代理你的产品?市场这么多同类产品，你们家比别人家优势在何处?在我看来，你们的产品，也就是2分。社交新零售的竞争，是全方位竞争，而不是单点的竞争。
这些老板会讲，是啊，若是我们各项指标若是都3分以上，我们还来找你茶道长干啥呢，就是我们有些不了解，不会，才找你来帮我们诊断、把脉、合作处理。
嗯，这才是好问题!
嗯，第一个指标：品牌力，该问题能搞定吗?本来我就是新品牌，没有知名度，如何处理?
给大家一招——背书，比如能够抉择一些传统大品牌OEM，像传统的药企都有相似的合作形式，比如修正、白云山、仁和，国外的有杜邦，比如一些知名机构，中科院，知名大学，知名研究室。
第二，产品力部分，怎么增加?
利用包装、卖点文案、视觉设计、背书，这些都是增加产品力的主要维度。比如舒克兰亚麻籽油，借助我们的一系列策划，包装由原先的家庭塑料桶，改为马口铁，手绘设计包装图案，到央视网商城背书，价格从100以内增加到168，使产品力增加了3倍多，迅速助项目重新起盘收款900多万。
第三，团队力怎么打破，有两个部分：1，操盘手;2，运营团队。这个是最难的，团队成长是一个实践过程，不是靠培训增加搞定。
操盘手的能力主要是五大指标：规划、整合、统筹、风控、谈判。而运营团队能力就是内容、活动、培训、渠道，四大运营能力;渠道是社交品牌最大的核心，而渠道要一直做大，就必须内容、活动、培训来协同、赋能，不断增高品牌的知名度，营销势会不断增高，才会不断传播品牌、影响受众、裂变代理。
第四，渠道，渠道是一个社交品牌最重要的能力与资源。
不管是老社交品牌，还是新进的传统企业，都是输在该指标上，而许多90后小姑娘，3-5个人一年就能够做几千万，他们的主要优势就在该指标中，因此，他们可以获取传统渠道看起来不可能的业绩。
我把社交品牌全生命周期分了4个阶段：起盘，稳盘，增盘，转盘。
对绝大多数新晋品牌来说，基本上都处于起盘阶段，你的品牌当下尚处于从0到1起盘阶段，目前谈大循环裂变，这是一套增盘阶段使用的服务，就像婴儿尚缺奶吃，还没吃饱，你想过给他做那种饭。
对新晋品牌，你一定要先闯过起盘三道鬼门关——
第一关，是怎么确保我们的项目从0到1顺利起盘;
第二关，起盘后稳盘阶段，运营团队构建磨合与三大体系打造问题，这两步没走稳，基本上很难走大做大那一天;
第三关，增盘裂变，必须一个能够循环裂变的打法，这是许多品牌做起来非常的艰辛，花了许多钱推广却难以做大。
你如今尚处于第一关，公社的大循环自裂变根本使不上，也不是目前主要思考的问题。
可是，身为专业顾问，对增盘阶段的打法会在前期策划和设计商业行驶思考、策划，在起盘与稳盘期间也会做一些测试。
做顾问三件事：照镜子、洗脑子、换身子。对品牌方，我们要不断审视自己，给自己照镜子，所谓老子《道德经》所言，知人者智，自知者明。
我们做企业是如此，只有认清自己的问题了，发现主要问题，处理重要矛盾，一切问题也就会一并处理了!
